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1、先说下本系列是基于对书籍《精益产品和流程研发》的解读而进行的深度学习带来的。本篇所要说的就是产品研发的目的是什么。
2、对于大部分产品开发工程师，如果你问他产品研发的目的是什么？可能会有如下的答案：
3、 3D数据：很多人首先会想到的是，研发输出的数据冻结。
4、 CAE分析报告：产品设计的CAE分析后没有风险。
5、 2D图纸：可以签批下发的图纸，还加盖了受控章。
6、试验报告：通过了验证，证明设计是合理的。
7、 PSW（零件提交保证书、汽车行业）：客户已经批准了，可以量产。
8、领导批准：老板在公司内开会已经宣布可以量产了。
9、目的吗？没有。我是按照开发流程做的，按照体系要求做的。
10、如果你到一个公司去问，会得到各种各样的答案，而且我保证每个人说出的理由你觉得都有理。其实每一个回答都没有问题，都是在完成产品开发的某个细节的任务，而这个任务也是有依据的交付物。
11、还是要老生常谈盲人摸象的例子，其实说的都没错，但都不对。
12、我们首先看看产品研发所起的作用，结合下图的一些曲线进行说明。
13、产品的成本曲线和费用曲线都说明，在企划、构思及详细设计阶段决定了80%左右的相关成本。即这是我们产品研发所要关注的事情。
14、变更的难易度说明，越到产品开发后期、量产及售后，变更的难度越来越大，所以在产品研发前期可以减少后期产品的变动。
15、随着项目的开展，所获取的情报知识也是越来越多的。
16、最上侧的上流设计以后有时间为大家做个专题说明。
17、上述证明产品研发在各个阶段多起的作用，从企划一直到产品的生命周期都是非常关键的。从精益生产的角度来说，要定义顾客的价值 ，精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
18、那么产品研发的价值如何在客户手里传递呢？产品研发所交付的图纸、数据虽然经过客户的批准，但不能直接得到客户的费用支付，当然有些具有设计开发项目除外，所以产品研发原则上不会得到客户的价值体现。量产后的产品是由运营交付给客户，与客户进行交换后才会产生价值。而运营的价值确实基于产品研发的质量决定的，所以价值是由产品研发决定的。因此，产品研发的目的是与运营活动有关的。如下图所示。
19、即产品研发是与运营的价值产生的直接关系，从精益的交付来看运营的产出就是价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
20、上图体现的是一个价值流的基本案例，从图中可以看到产品信息和物料的流动，从而为企业带来的价值流动。因此产品研发的最终目的就是确保所研发的产品可以为企业带来价值流，而且是可以盈利的价值流。即如下概念。
21、基于产品研发目的是可盈利的运营价值流的理解，有如下的关键点：
22、产品研发是一个系统工程，从客户到供应商的所有链条都涉及了。
23、确保运营的价值流是为企业带来利润的，这样每个环节都需要考虑成本的管控。
24、产品研发的输出决定了客户端的价值，所以必须从研发初期进行策划和管控QCD。
25、产品研发的输出决定了制造、物流等过程，所以产品研发初期也必须进行策划和管控QCD。
26、产品研发必须考虑到未来市场对客户价值的体现，所以在产品策划的时候也必须站在销售的角度来考虑产品对客户的满意度。
27、产品的研发需要同时对投入和回报负责。
28、如果你能同意上述的观点的话，那么不管是否你现在从事产品研发工作所处的环境如何，你或你所带领团队的意识可能会有所改变。不管个人在组织或企业中的地位或所负责的工作权限，但怀抱着为企业的运营创造可盈利的价值流的目的的话，就可以更系统的策划和执行所从事的工作，打破部门之间的藩篱为企业带来整体价值。
29、在德鲁克的《卓有成效的管理者》中也有类似的观点：
30、“在组织的内部，不会有成果出现，一切的成果都存在于组织之外”。即，产品研发所交付的成果都是本部门之内的，而真正评估产品研发部门为企业带来的价值是需要评估其为后续的运营部门所产生的成果。
31、“有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为了工作而工作，而是为了成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问，别人期望我做出什么成果？”。从这段话的描述中，也决定了我们工作时的态度，不论是与客户沟通、概念设计、产品设计、产品试验、样件试制、量产投入、售后维修等等，我们都需要时刻评判如果我们采取了某一个行为，对运营的价值流会产生什么影响，是提升呢还是减少呢？
32、综上，理清了产品研发的目的，我们就可以慢慢的主动思考个体工作对组织的贡献，如果团队成员和组织都具有为了运营的价值流盈利的目的而努力的话，就可以消灭研发中的浪费，创造为了可盈利的知识曲线。这是观念的转变，希望能引起大家的重视。
33、大家可以回看本系列前几篇文章。
34、《精益研发系列之一产品研发基本认识》
35、《精益研发系列之二产品研发体系的评价》
精益生产是美国麻省理工学院于1989年和1990年出版的《美国制造业的衰退及对策-夺回生产优势》和《改造世界的机器》两本专著中提出的概念。
精益生产的管理方式，称精益管理。
功能；保障全员积极参与改善，增加改善量、持续性。
途径；改变员工的行为习惯，保障全员积极参与改善。
目的；简单、快速、持续提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费。
全世界只有三种；建议系统（适于日本企业）、BSC（适于欧美企业）、SCI（适于中国企业）。
随着精益生产拓展到整个产品价值流，精益管理也不再限于生产管理，而是拓展到研发、设计、技术、供应、设备、销售等各个层面。
精益改善的基础是全员积极参与改善（如TQM、TPM、一个流、5S等）。
由此可见，精益生产有两大特征；
2、生产管理；能“保障全员积极参与改善”。
即；精益管理是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。
60年代，大野耐一发明了改善效率、品质，降低成本的方法，后人称之为《精益改善工具》。
在推动员工改善方面，靠“自上而下强压式”推动。
时间一久，员工抗拒改善、应付改善，改善量小、持续性差，效果很不理想。
70年代，改善思想之父、精益之父今井正明发明了《建议系统》。
《建议系统》通过改变员工的行为习惯，使员工“不断提建议”。
然后，相关部门评估、实施建议，从而获得大量改善。
因此，改善量大幅提升，且大量改善自动持续进行。
1、精益生产有5个方面的特征，即工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。具体来说就是：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“小组化工作方式”和“并行设计”，在供货方面采用“准时供货制”（Just-In-Time，JIT）的方式，在最终目标方面为“零缺陷”。
2、精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
3、精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
4、实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
